Toma de decisiones , proceso y lógica a través de la cual los individuos llegan a una decisión. Los diferentes modelos de toma de decisiones conducen a análisis y predicciones dramáticamente diferentes. Las teorías de la toma de decisiones van desde la toma de decisiones racional objetiva, que asume que los individuos tomarán las mismas decisiones con la misma información y preferencias, hasta la lógica más subjetiva de lo apropiado, que asume que los contextos institucionales y organizacionales específicos son importantes en las decisiones que toman los individuos. .
Tomando una decisión racional
En las sociedades occidentales modernas, la comprensión más común de la toma de decisiones es que es racional: egoísta, intencionada y eficiente. Durante la toma de decisiones racional, las personas examinarán las alternativas, evaluarán las consecuencias de cada alternativa y, finalmente, harán lo que creen que tiene las mejores consecuencias para ellos. Las claves de una decisión son la calidad de la información sobre las alternativas y las preferencias individuales. La economía moderna se basa en esta comprensión de cómo los individuos toman decisiones.
La toma de decisiones racional se vuelve eficiente cuando se maximiza la información y se satisfacen las preferencias utilizando el mínimo de recursos. En las sociedades modernas, la toma de decisiones racional puede ocurrir en mercados o empresas. Ambos asumen que los individuos actuarán racionalmente, maximizando el interés propio, pero cada uno trabaja de manera más eficiente bajo diferentes condiciones. Los mercados son más eficientes cuando existen tanto compradores como vendedores, cuando los productos o servicios son discretos para que el intercambio pueda ser único, cuando la información sobre un producto o servicio (como su tecnología o medios de evaluación) se entiende ampliamente y cuando hay sanciones impuestas por hacer trampa.
Sin estas condiciones, el intercambio consensuado no puede ocurrir y los individuos racionales intentarán engañar a otros para maximizar sus ganancias. En estos casos, una organización jerárquica es más eficiente. El sociólogo alemán Max Weber describió cómo las fábricas y las burocracias se volvieron dramáticamente más eficientes a través de la creciente experiencia técnica y, lo que es más importante, una nueva división del trabajo, que dividió el trabajo, la experiencia especializada y coordinó a los individuos en una jerarquía basada en reglas. Las burocracias descompusieron tecnologías complejas en piezas manejables y luego permitieron a las personas especializarse y dominar un conjunto de habilidades definido. Utilizando una jerarquía clara en la que cada puesto está controlado y supervisado de acuerdo con un sistema de reglas estable y no arbitrario, el trabajo y la experiencia de cada individuo podrían coordinarse para lograr los objetivos de la organización.desde ganar guerras hasta confeccionar vestidos.
Racionalidad satisfactoria y acotada
En la década de 1940, los teóricos de la organización comenzaron a cuestionar dos supuestos necesarios para que ocurriera una toma de decisiones racional, los cuales se hicieron obvios en los casos en que los mercados fallaron y las jerarquías eran necesarias. Primero, la información nunca es perfecta y las personas siempre toman decisiones basadas en información imperfecta. En segundo lugar, los individuos no evalúan todas las alternativas posibles antes de tomar una decisión. Este comportamiento está directamente relacionado con los costos de recopilación de información, porque la información se vuelve cada vez más difícil y costosa de recopilar. En lugar de elegir la mejor alternativa posible, las personas eligen realmente la primera alternativa satisfactoria que encuentran. El científico social estadounidense Herbert Simon calificó este proceso de "satisfactorio" y concluyó que la toma de decisiones humana podría, en el mejor de los casos, exhibir una racionalidad limitada.Aunque la racionalidad objetiva lleva a una única conclusión racional posible, la satisfacción puede llevar a muchas conclusiones racionales, según la información disponible y la imaginación de quien toma las decisiones.
Simon argumentó que, de otro modo, los individuos irracionales pueden comportarse racionalmente en el contexto correcto, particularmente dentro de una organización formal. Las organizaciones pueden estructurar o vincular las decisiones de los individuos manipulando las premisas sobre las que se toman las decisiones. Las organizaciones pueden filtrar o enfatizar información, llamar la atención de un individuo e identificar ciertos hechos como importantes y legítimos. Los individuos en las jerarquías pueden dar por sentado la mayor parte de lo que sucede a su alrededor, concentrándose solo en unas pocas decisiones clave. Las jerarquías son eficientes porque aseguran que la información correcta llegue a los tomadores de decisiones correctos y que la persona correcta tome las decisiones. Al mismo tiempo,Las organizaciones jerárquicas pueden socializar a los individuos para que se abstengan de hacer trampas creando premisas de decisión de valor que subyacen a los juicios de quienes toman las decisiones sobre lo que es correcto o bueno hacer. Estos valores, creencias o normas pueden provenir de la familia, de la escuela o de dentro de la organización, pero la organización puede estructurar los entornos de manera que el valor más deseable sea más destacado en el momento de la decisión.
Las organizaciones jerárquicas pueden estructurar premisas de decisión fácticas y valorativas de modo que el rango de acción se vuelve tan estrecho que sólo queda una alternativa: la elección racional. La estructuración de las premisas de decisión se puede realizar mediante la gestión directa de la información, la contratación selectiva de miembros, la formación de miembros y la creación de patrones de promoción cerrados.
Las organizaciones se vuelven racionales al perseguir sus misiones a través de lo que Simon llamó cadenas de fines y medios. Los líderes establecen la misión organizacional, encuentran un conjunto de medios para lograr la misión, toman cada uno de esos medios como un subobjetivo, y luego encuentran los medios para los subobjetivos, etc., hasta que existan metas para cada miembro de la organización. Los líderes crean así una jerarquía de metas, en la que las metas de cada nivel organizacional son un fin en relación con los niveles inferiores y un medio en relación con los niveles superiores. El trabajo de cada individuo se convierte así en una pequeña parte del logro de la misión de la organización.
Toma de decisiones políticas intraorganizacionales
Al darle la vuelta a la racionalidad limitada de Simon, otros teóricos argumentaron que las organizaciones no son actores cohesivos con un propósito, sino más bien grupos de coaliciones en competencia formadas por individuos con intereses dispares. Los individuos no representan intereses organizacionales; las organizaciones representan los intereses de las personas. Visto desde esta perspectiva, es erróneo adscribir una misión a una organización. En cambio, las organizaciones tienen metas establecidas por una coalición temporalmente dominante, que en sí misma no tiene metas permanentes y cuya membresía está sujeta a cambios. Los miembros de la coalición dominante toman decisiones negociando, negociando y haciendo pagos paralelos. La toma de decisiones organizativas es el producto del juego y no un proceso racional orientado a objetivos.La toma de decisiones individual es racional en el sentido estricto de que los individuos persiguen objetivos individuales e interesados, aunque esto no siempre puede lograrse directamente. Los individuos deben elegir sus peleas y usar su influencia con cuidado.
Para comprender y posiblemente predecir lo que harán las organizaciones, es necesario descubrir y analizar los miembros de la coalición dominante. El organigrama formal no es un mapa confiable del poder organizacional. En cambio, los analistas deben descubrir la autoridad. Los individuos adquieren autoridad al poder resolver la incertidumbre. Las personas que pueden resolver problemas técnicos, atraer recursos o gestionar conflictos internos demuestran su utilidad al resto de la organización y obtienen poder. Trabajando en concierto con otros que pueden realizar funciones igualmente valiosas, se convierten en parte de la coalición dominante. El tamaño y la composición de la coalición dominante dependen de los tipos de incertidumbre ambiental, técnica o de coordinación que deben resolverse para que la organización sobreviva. Más técnicamente complejo,Las organizaciones más grandes en entornos que cambian rápidamente tenderán a tener coaliciones dominantes más grandes.
